自主性が育てば、ムリ・ムダな労働時間がなくなる―現場に考えさせる、決めさせることの難しさ―Ⅸ（おしまい）

社員の自主性を重んじるドイツ企業で、いくつもの目から鱗が落ちる思いをした隅田貫氏（メッツラー・アセットマネジメント シニアアドバイザー）。

それぞれの違いについて彼は、日本型目標管理方策を「北風政策」と位置づけ、自主性に任すタイプのドイツ企業方式を「太陽政策」と呼びます。

 

それでは、ドイツ企業方式は、実際に現場ではどのように運営されていたのでしょうか。

問題はなかったのでしょうか。

 

隅田氏は次のように書かれています。

―　実際、私の上司は“超”のつく多忙な日々を送っていました。

フェイス・トゥ・フェイスで直接話をする機会など1カ月に2～3度あればよいほうです。

でもお互いの信頼があれば、まったく問題ありません。

メールもあります。

意思疎通は十分可能です。

そのため、報告・連絡・相談（ほう・れん・そう）は、日本の会社時代から比べると極端に減りました。

それでも十分ビジネスは進みます。

 

自主性が育てば、ムリ・ムダな労働時間がなくなり、生産性も上がります。

もちろん、部下の自主性を育てるには、「ただ、任せておく」だけではことは前に進みません。

　部下の不安にも寄り添いながら、距離を上手くとることではじめて、自主性が育まれ、士気向上、そして生産性向上へつながります。―

 

日本においてもドイツにおいても、それなりの企業の管理職が多忙なのは同じでしょう。

問題はその中身です。

報告・連絡・相談（ほう・れん・そう）などの間接的業務、つなぎの部分に手間と時間がかかっていたのでは、確かに生産性は上がりません。

 

部下にある程度の判断や決済を任せれば、「報連相」にかかる絶対的な時間は減りますので、それで特に問題がないようなら生産性は自動的に上がるはずです。

で、おそらくそれで、特に問題は起こらないのではないでしょうか。

 

メール等の電子ツールをうまく使う、というのも現代ビジネスにおいて大事な要素です。

とかくムリ・ムダが多いといわれる日本企業。

隅田氏が紹介されたドイツ企業のように、余計な「管理」はできるだけ省いて、世界に伍していけるだけの「生産性」を手に入れてもらいたいものです。

 

 

おしまい